El argumento económico, sin embargo, tiene importantes debilidades. No existe ningún estudio independiente que haya evaluado los costes de los dos modelos (gestión pública frente a privada) y que avale estas cifras. A ello se refirió este martes la Sociedad Española de Salud Pública y Administración Sanitaria (SESPAS): “Quienes en nuestro país aplican sus saberes e instrumental analítico a la evaluación de políticas sanitarias apenas pueden ir más allá de constatar que no hay evidencia que apoye estas aseveraciones [sobre eficiencia y ahorro]”.
Los defensores del modelo también plantean que en una situación como la actual, de aguda restricción de la inversión pública, la privatización de la gestión aporta una ventaja inmediata incuestionable. En caso de que haya que abordar la construcción de infraestructuras sanitarias, es la empresa adjudicataria la que asume las obras (y los enormes gastos financieros que llevan aparejadas). A cambio cobrará durante décadas (hasta 30 años) por la gestión del centro, ya sea solo por prestar los servicios auxiliares o la gestión integral.
En esencia, la gestión privada integral —la que se aplica en Valencia y por la que ha apostado Madrid para otros seis hospitales— es una especie de subcontrata por la que la Administración encarga a una empresa los cuidados sanitarios de sus ciudadanos. Ya sea la atención hospitalaria (caso de Madrid) o de todo un departamento de salud (caso de Valencia), a cambio de pagar por cada habitante (entre 200.000 y 300.000) una cuota anual (639 euros per capita en Valencia). Ello implica, en teoría, un mayor control del gasto, ya que el presupuesto que manejan las concesionarias es cerrado.
Pero para que se respeten las condiciones del contrato, los poderes públicos tienen que asumir el papel de supervisión que las fórmulas de privatización les reservan. Deben vigilar el cumplimiento de las reglas de juego acordadas y garantizar los estándares de calidad asistencial. Este ha sido uno de los puntos débiles del modelo en España, como sus detractores han planteado de forma recurrente. Por un lado, porque los Gobiernos que han abierto las puertas de la sanidad al sector privado han sido los más firmes defensores del modelo, hasta llegar a actuar más como parte que como juez. E incluso cambiar las reglas con la partida ya comenzada para mantener su apuesta a flote pese a su teórica función de árbitro. Es lo que sucedió en 2003 con el hospital de Alzira.
La Generalitat rescató el centro y lo volvió a sacar a concurso —previo acuerdo con la concesionaria— con los pliegos modificados: no solo se entregaría al sector privado el control del hospital de Alzira, sino también de los centros de salud de su ámbito de influencia, un elemento clave en el control del gasto, ya que las consultas de primaria son la llave de acceso al hospital de los pacientes. Esta modalidad es la que se ha extendido a Torrevieja, Dénia, Elche y Manises.
Otro de los riesgos de la gestión privada es el escaso número de empresas capaces de entrar en este mercado. Junto a las aseguradoras sanitarias, en España —hasta el momento— el protagonismo de la gestión privada de la sanidad pública se lo reparten dos grandes agentes: Ribera Salud y Capio. Ello concede un gran poder de negociación a estas compañías ante la Administración.
Esta circunstancia, junto a la “excesiva proximidad entre autoridades y concesionarios” y la debilidad del supervisor, como apuntó también este martes el martes la SESPAS, “exacerba el enorme riesgo de la captura del regulador”. Es decir, el peligro de que la influencia de las empresas sea tal que conviertan a la Administración “en defensor de los intereses de la empresa dominante” en lugar de velar por los intereses de los ciudadanos.
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